Von
der Machtanalyse zur Strategie– nach Dynamics of Organizing.
Schritte des Organizing- nach Basics of Organizing..
Shel Trapp arbeitet seit Anfang der 60er Jahre als
Organizer. Er arbeitet, lange Zeit zusammen mit Gale Cincotta, bei NTIC weiter
bis 2001
und wird dann Vorstandsmitglied des NTIC. Shel Trapp bringt in seinen schmalen
Heften, die in den 70er und 80er Jahren erschienen und überwiegend vom NTIC
herausgegeben sind, eine knappe, praxisnahe und zugespitzte Darstellung des
Community Organizing, wie es wohl für die 1970er Jahre als typischer Ansatz in
Großstädten wie New York und Chicago angesehen werden kann.
2003 veröffentlicht er noch einmal ein Buch zum
Organizing, wieder heißt es "Dynamics of Organizing", aber dieses Mal versehen
mit einem Untertitel "Building Power by Developing the Human Spirit": Wenn ich
anfing zu organisieren, war eine meiner zentralen Motivationen Ärger. Aber,
als mein Leben voranschritt, lernte ich, dass es etwas gibt, das noch
machtvoller im Kampf für soziale Veränderung ist, und das ist Liebe".
(nach Dynamics of Organizing)
Zentral ist für Trapp der Umgang mit dem Thema Macht.
Dabei geht er von einem Machtbegriff aus, bei dem es eine bestimmte Menge an
Macht gibt, die ungleich verteilt ist. Ziel des CO ist es, diese Gewichte neu
zu verteilen. Deshalb ist der erste Schritt die Machtanalyse
"Der Organizer beginnt mit einer Analyse der Machstruktur
in dieser Community oder Gruppe. Alle Communities, Kirchengemeinden, Clubs,
Organisationen haben eine Machtstruktur, real oder angenommen, von der aus die
Gruppen arbeiten
Wer ist im Stadtrat…?, Wer ist in den Vorständen…?,Welcher
Name erscheint in den Zeitungen, wenn zu einem Thema nach einer Meinung
gefragt wird. Diese haben vielleicht, vielleicht auch nicht, die Macht in der
Community. Aber an der Oberfläche erscheint es so. Wichtig ist es für den
Organizer, nicht auf diese einfache Annahme herein zu fallen.
Die Aufgabe der Machanalyse ist an dieser Stelle noch nicht vollständig,
denn die nächste Frage ist:
In einer großen Stadt ist das nicht leicht zu bestimmen.
Ähnlich wie ein Organizer ziehen diese Personen es vor, hinter den Akteuren
auf der Bühne zu agieren, z.B. …in der Welt der Finanzen oder der
organisierten Kriminalität
Der Organizer redet mit denen, die die Macht zu haben scheinen: „Wessen
Meinung respektieren Sie wirklich?“
Wenn drei oder vier Leute “Mrs. Jones“ erwähnen, wird der
kluge Organizer mit ihr Kontakt aufnehmen, bevor er einen Schritt tut.
1) Wenn Machtstruktur nicht mehr- wenn sie es jemals tat -
die Struktur der Community repräsentiert.
2) Wenn die Machtstruktur unfähig oder unwillig ist, sich
mit den realen Themen auseinander zu setzen.
Nie von sich aus, sondern nur mit einer entwickelten
eigenen Machtbasis.
In dem er die existierende Machtbasis in die Position der
“Reaktion” bringt, …z.B. indem die existierende Machtbasis und ihre Themen
umgangen werden und man sich so schnell bewegt, dass die existierende
Machtbasis das Tempo nicht halten kann.
Die Machtanalyse muss dabei immer wieder neu evaluiert
und aktualisiert werden.
Macht ist nicht statisch; der Organizer muss darauf
achten, ihre Veränderungen zu beobachten, zu antizipieren und,
hoffentlich, die Veränderung zugunsten der Leute zu
erzwingen. Wer das nicht kann findet sich selbst schnell dabei, die
Stellenanzeigen zu lesen.
Von der Machtanalyse geht der Organizer weiter zur
Entwicklung von Strategien und Taktiken
Strategie und Taktiken sind ein wichtiger Aspekt des
Organizing. Das Thema kann brennend sein, die Leute ärgerlich und bereit
zum Kampf, aber wenn die Taktiken falsch sind oder die Strategie unklar, kann
der ganze Kampf verloren gehen. Bei der Entwicklung einer Strategie sollte der
Organizer diese Fragen stellen
1. Werden die Leute die Strategie akzeptieren?
2. Wird sie dramatisieren und das Thema aufbauen?
3. Wird sie den Gegner (enemy)aus
der Balance bringen?
4. Wird sie den Gegner personalisieren?
5. Wird sie den Leuten Spaß machen?
6. Welche Alternativen müssen geplant werden?
7. Wird sie uns an den Verhandlungstisch bringen?
Die Summe der Macht, die die Organisation hat und die
Summe der Macht, gegen die es geht, zu erkennen ist wichtig damit kluge
Strategien entwickelt werden, die eine Antwort auf die oben genannten Fragen
geben. …“Mach ihn verrückt, damit er seine Kräfte in Konfusion zerstreut“. So
versucht der Organizer die Strategie in solcher Weise zu benutzen, dass die
Macht der Organisation maximiert wird und die des Gegners minimiert.
(nach Basics of Organizing)
Indem wir an die Tür klopfen, finden wir heraus, was die
Community denkt und fühlt.:
Was fühlen oder denken sie über die Community? Was wollen sie geändert sehen?
Verbessert?
Du bist beim Door-Knocking dabei zu fischen, zu verkaufen,
einen Anstoß zu geben oder eine Kombination davon. Beim Door-Knocking hast du
30 Sekunden, dich selbst vorzustellen, dein Ziel zu nennen und die Person
hinter der Tür zu überzeugen, dass du kein Geldsammler, Bibelverkäufer bist
oder jemand, der dein Haus inspiziert um einzubrechen.
„Guten Tag, ich bin… und ich arbeite mit der (Block Club,
Bürgervereinigung, Kirche) um die Ecke. Wir reden mit den Leuten in der
Nachbarschaft über ihre Ideen zur Verbesserung der Community.“
Das geschieht, wenn du versuchst ein Thema zu finden.
Z.B.: „Wenn Sie eine Sache in der Community ändern könnten, was wäre das?“
Wenn dies keine spezifische Antwort bekommst, solltest du
etwas vorschlagen, was Du in dem (Wohn)Block gesehen hast, z.B.
…herunter gekommene Häuser.
Dein Job ist es, diese generellen Aussagen in etwas
Spezifisches zu bringen: „Was meinen Sie mit ‚dreckig’? Gibt es da einen
bestimmten Platz?“
Wenn du ein spezifisches Issue hat, dann frage: “Würden
sie bereit sein, zu einem Treffen zu kommen zum Thema der Haufen von Dreck und
Müll an der Ecke?“…
Wenn du einen Erfolg gehabt hast und die Person zustimmt
zu dem Treffen, dann wirst du vielleicht aufhören, nach einem Issue zu
“fischen” und beginnen mit dem “verkaufen“, wenn du zur nächsten Tür weiter
gehst.
Es gibt zwei Arten des Verkaufens: ein Thema oder eine
Mitgliedschaft in einer Organisation. Im folgenden Leitlinien für das
Verkaufen eines Themas:
„Viele Nachbarn haben gesagt, wie dreckig die
Nachbarschaft aussieht, insbesondere an der Ecke, wo der Straßenkehrer der
City ihre Ladung ablädt. Ich hab gehört, dass …der Müll manchmal eine Woche
und länger liegt. Wären Sie interessiert, zu einem Treffen zu kommen um zu
diskutieren, was Sie dazu tun können?“
Wenn die Person interessiert ist, fang an über die Zeit,
den Ort für das Treffen zu reden … .Wenn kein Interesse, dann geh zurück zum
Fishing: „Was für Besorgnisse haben Sie denn selbst in Bezug auf die Community“
Dies ist ähnlich wie beim Verkaufen, aber zu hast Datum,
Zeit und Ort des Meetings: „Viele Nachbarn beklagen sich, dass die
Kehrmaschine ihren Dreck and der Ecke ablagert. Wir treffen uns Dienstag…. Wir
haben den Chef der Straßenreinigung eingeladen und er hat zugesagt zu kommen.
Dies ist eine gute Zeit, etwas zu tun wegen dem Müll, ein für alle mal. Können
Sie zu dem Treffen kommen?“
Wenn sie Interesse haben, wiederhole Datum, Zeit und Ort,
gib ein Flugblatt und frag sie, ob es noch jemanden gibt mit dem sie über das
Treffen sprechen können. Wenn anscheinend wenig Interesse ist: „Gut,
vielleicht ist noch Zeit über andere Themen zu sprechen. Was würden sie gerne
durch uns behandelt wissen.“
Nur weil du denkst etwas ist ein Issue, ist es noch lange
keines. Und umgekehrt. Die Fragen sind:
-
Können die Leute dazu mobilisiert werden?
-
Ist es spezifisch?
-
Kann man etwas tun, um diese Situation zu ändern?
Wenn die Leute sagen, „die Community geht den Bach
runter“, ist das eine allgemeine Besorgnis, ein Problem. Aber du kannst es zu
einem Issue machen, wenn du sie dazu bewegst zu definieren, was sie mit „den
Bach runter gehen“ meinen: z.B. Schlaglöcher in den Straßen …
Kann etwas getan werden oder verändert? Deine lokale
Organisation kann nicht das staatliche Wohlfahrtssystem verändern. Aber sie
kann sicherstellen, dass alle Bewohner alle Leistungen erhalten, die ihnen
zustehen und dass sie mit Respekt behandelt werden. Die Issues deiner
Organisation dürfen nicht außerhalb des Blickfeldes und der Macht der
Organisation sein.
Wenn das Erreichen des Ziels lange Zeit braucht, dann
erreiche Zwischenziele und feiere sie: „Wir haben ein Treffen mit dem BM“ oder
„Zum ersten Mal hat das Planungsamt zugestimmt, sich mit einer CO zu treffen.
Wir kommen voran!“
Personalisiere den Gegner. Issues sind nicht von Systemen
verursacht, sondern von Leuten in dem System, die ihre Arbeit nicht machen. Du
attackierst nicht ein System, sondern Terry Smith, den Chef der
Straßenreinigung.
Niemals kommt jemand zu mir und sagt, „Hallo, ich bin ein
Führer und möchte deine Organisation führen“. Und ich sah auch noch nie in
einem Raum jemand mit einem großen „L“ auf der Stirn. Führer zu finden und zu
entwickeln ist ein langsamer Prozess mit gelegentlichen Erfolgen und häufigen
Fehlschlägen.
Sind die potenziellen Führungspersonen verärgert?
Wenn sie über die Issues sprechen, ist es von emotionaler
Erfahrung aus oder eine intellektuelle Übung. Wenn du die Person findest,
sorge dafür, dass sie die Möglichkeit hat, den Ärger in öffentlicher Form
auszudrücken.…
Gib den potenziellen Führern eine kleine Rolle, die sie in
einem öffentlichen Treffen spielen sollen und sieh, ob der Ärger über das
öffentliche Treffen hinaus geht:
-
Werden ihnen andere Leute folgen?
-
Übernehmen sie Vorschläge und Anweisungen von anderen?
Gute Leader sind nicht rigide. Sie sind offen für Vorschläge und Anpassungen
der Strategie. Sie checken es mit der Gruppe ab, bevor sie etwas zustimmen.
Gute Leader haben ein Grundverständnis, dass ihre Macht von den Leuten kommt
und dass sie in Kontakt mit den Leuten sein wollen, wenn sie ihre Macht
bewahren wollen.
-
Sind sie bereit Verantwortung zu übernehmen?
Es stimmt, dass Führerschaft durch Aktionen entwickelt
wird und Situationen, wo die Leute ihre Führungsqualifikationen
benutzen. Aber eine Organisation mit einem systematischen Plan zur Entwicklung
von Führungsqualitäten kann ihrer Führerschaft zusätzliche Werkzeuge geben,
ihre Entwicklung zu verbessern.
Themen für ein Trainingsprogramm:
-
Wie bekomme ich mehr Leute zu einem Treffen?
-
Wie kann ich meine Versammlung im Nachbarschaftsclub Club
verbessern?
-
Wie kann ich die Leitung eines öffentlichen Treffens
verbessern?
-
Wie entwickle ich eine bessere Tagesordnung?
-
Wie verbessere ich meine Führungsqualitäten in einer
Konfrontation oder einer Demonstration?
-
Wie verbessere ich meine Verhandlungsfähigkeiten?
-
Entwicklung von Strategien zum Gewinnen;
-
Entwicklung von zu behandelnden Themen;
-
Fähigkeiten, Geldquellen zu erschließen.
Es gibt zwei Arten,
a)
Treffen für Informationen, die zu einer Aktion oder Aktivität der
Organisation führen.…Du machst nie ein öffentliches Treffen, nur um zu
informieren. Du machst ein Informationstreffen, um zur Aktion zu führen
b)
Öffentliches Treffen, bei dem ein Gast oder ein „Gegner““ eingeladen
ist um Forderungen aufzustellen.
Dafür gibt Trapp sehr konkrete Tipps, durch die die Macht
der Organisation heraus gestellt werden soll und der „enemy“ eindeutig in der
Rolle des Reagierenden gehalten werden soll, damit er den Forderungen, die an
ihn gestellt werden, zustimmt. Mit der Veranstaltung aber ist in der Regel nur
der Boden bereitet, von dem aus – auf jetzt gleicher Augenhöhe – verhandelt
werden kann
-
Verhandle immer von einer Position der Macht aus.
-
Verhandle spezifisch und wisse genau, was du willst.
-
Bereite dich sorgfältig auf Verhandlungen vor…
-
Jede Vereinbarung muss etwas haben, was ihr folgt.
Der Zweck solcher Retraets ist es, konkrete Planungen
aufzustellen :
-
Wo wollt ihr in 3, 6 oder 12 Monaten sein?
-
Strategien erstellen für die Themen und die Entwicklung der
Organisation;
-
Spezifische Aufgaben und Ziele zuweisen: z.B. Finanzierung;
-
Entwicklung der Führerschaft: Was macht die größten Stärken der
Führerschaft aus, wie sind diese entwickelt?, Wo liegen die größten Schwächen
… der Führerschaft, wie soll damit umgegangen werden?
An den Schluss stellt Trapp einen chinesischen Spruch:
„Mit Reden kann man keinen Reis kochen.“ und bezieht ihn auf das eigene
Handbuch; dieses könne nur Leitlinien geben, nicht aber die Erfahrung in der
Praxis und deren Auswertung ersetzen.
Anmerkungen